페루 암재단 광고.

주라.
행복을.

“개인 행복·기업 이윤·공동체 복리 다 잡고파”
‘인도 사회적 기업가들’ 탐방기 내는 대학생 동아리 넥스터스
	임주환 기자

» 대학생 동아리 넥스터스 “한발 먼저 생각하고 행동하며 다음을 준비하자!” ‘넥스터스’(사진)라는 이름의 대학생 연합 동아리의 구호다. 이들이 준비하는 것은 지속가능한 사회를 위한 대안기업이다. 연세대·서강대·성균관대·한국예술종합학교 학생 10명이 지난해 11월에 출범한 넥스터스는 요즘 인도의 사회적 기업 탐방기를 책으로 내려고 분주하다. 지난 21일 서울 신촌 연세대학교 공학관에서 만난 넥스터스 회원들은 “인도 사회적 기업 탐방 과정에서 ‘이윤과 나눔의 조화’가 가능하다는 걸 실감했다”고 한 목소리를 냈다. 이들은 지난 여름방학 중 16일 동안 실업극복국민재단이 후원하는 ‘2007 세계 희망경제 탐방 프로젝트’에 참여해 인도 대안기업들을 만나고 왔다. 그 내용을 바탕으로 ‘빈곤을 해결하는 인도의 사회적 기업가들’을 주제로 연말까지 책을 내기로 했다. 학교와 전공이 다양한 회원들을 한데 묶은 힘은 대안기업과 ‘사회적 기업가’에 대한 관심이다. 넥스터스 회장인 한상엽(23·연세대 경영학과)씨는 “재학 중에 동대문 시장에서 의류를 파는 등 일종의 벤처기업을 해보았는데, 이문 앞에 명분이 힘을 잃는 사례를 많이 봤다”면서 “그러나 친구들과 〈세상을 바꾸는 대안기업가 80인〉이라는 책을 돌려본 뒤 희망을 발견했다”고 밝혔다. 또 탐방대상을 인도로 정한 까닭에 대해선 “인도는 빈곤문제가 극심한 만큼, 이를 극복하려고 애쓰는 사회적 기업가들의 활동도 두드러지기 때문”이라고 설명했다. 인도와 방글라데시를 아우르는 탐방 중에 이들은 친환경·저비용 태양열 램프를 보급하는 네스트, 빈농들에게 값싼 관개장비를 공급하는 아이디이아이(IDEI), 빈민층에 위생교육과 자활 프로그램을 제공하는 유니레버, 무담보 소액융자로 유명한 그라민은행 등의 활동현장을 다녀왔다. 탐방팀끼리 논란을 벌인 대목은 다국적기업의 활동에 대한 평가 부분이었다. 예컨대 유니레버의 위생교육에 대해 이종익(21·연세대 경제학과)씨는 “비누를 팔기 위한 마케팅 성격이 너무 강하다”고 꼬집었다. 그러나 회원들은 “시민단체나 정부가 못할 일을 기업이 해결할 수도 있음을 느꼈다”고 말했다. “우리 모두가 사회적 기업가가 되지는 못하겠지만, 대안기업 활동에 대한 관심과 고민이 깊어진 것은 사실이에요. 인도의 대안기업가들은 개인의 행복, 기업의 이윤, 공동체의 복리를 동시에 추구하는 게 가능하다는 걸 증명했어요. 한국사회에도 이런 사회적 기업들이 풍성하게 자리를 잡았으면 하는 바람입니다.” 글·사진 임주환 기자 eyelid@hani.co.kr

1984년 런던 주식시장에 상장된 바디샵은 승승장구 중이었다. 1976년 3월 영국의 조그만 시골 마을 브라이튼에서 시작한 녹색 간판의 화장품점이 제조에서 유통까지를 포괄하는 영국의 대표적인 화장품회사로 성장한 것이다. 바디샵의 설립자인 아니타 로딕은 남편이 오랜 꿈을 찾아 말을 타고 아메리카 대륙을 횡단하고 있을 때, 두 아이의 엄마로써 생존을 위해 바디샵을 설립했다. 로고는 25파운드로 디자이너가 급조한 것이고, 화장품을 담은 용기는 병원에서 쓰는 소변 채취용 플라스틱 병으로 모든 용기 중 가장 싼 것이었다. 심지어 바디샵의 상징이 된 푸른색 페인트는 곰팡이와 가장 색깔이 흡사하다는 현실적인 이유로 채택된 것이었다. 사업에 관해서는 사탕처럼 소비자가 원하는 만큼을 덜어 쓸 수 있는, 친환경소재의 화장품가게라는 간단한 아이디어가 전부였다. 이 모든 악조건 가운데, 어쨌든 로딕과 바디샵은 성공했다.



1992년 로딕의 목표는 미국이었다. 88년에 미국 일부 지역에만 직영점을 운영하던 바디샵은 1992년에 전국적으로 프랜차이즈 점주를 모집하면서 본격적으로 미국 시장에 뛰어들었다. 미국 언론의 화려한 조명 속에 바디샵은 큰 수익을 얻었다. 미국 진출 1년 뒤인 1993년의 미국 시장 총매출액은 전년에 비해 47% 증가한 4460만 달러였고 순이익만 190만 달러였다. 이에 고무된 로딕은 1990년대 말까지 미국 내 매장을 500개로 늘릴 계획을 세웠다. 그 해 가을에는 노스캐롤라이나의 전원도시 롤리에 바디샵의 미국 본사가 세워졌다. 로딕은 특유의 거침없는 추진력으로 본사 옆에 대규모의 환경 친화적 공장도 함께 세웠다. 

그러나 아메리카 드림의 붕괴는 순식간이었다.

미국시장의 가격경쟁은 심했고, 2년만에 500개에 이르는 바디샵의 유사브랜드와 상품이 시장에 나왔다. 바디샵의 광고는 미국인들에게 지나치게 도발적이었다. 그 결과 1994년 적자는 끔찍한 수준이었다. 바디샵의 주식은 물론, 거의 모든 프랜차이즈점의 매출액이 급격히 감소했다. 프랜차이즈점주들은 1994년의 바디샵이 있게 한 윤리 규정이 지나치게 엄격하다고 불평했다. 엎친데 덮친 격으로, 바디샵의 주가 테러에 직접적인 기여를 한 ‘디스페치즈 사건’도 이 때 일어났다. 디스페치즈는 위선적인 바디샵에 대한 한 미국 방송사의 기획 취재였다. 로딕은 곧바로 취재의 모든 내용이 거짓임을 주장했고, 법정에서 취재 내용이 전혀 근거가 없다는 판결과 금전적 보상을 얻어냈지만 손해는 걷잡을 수 없는 수준이었다. 보다 근본적으로, 바디샵의 붕괴는 마케팅이나 언론의 공격 때문만이 아니라 다국적 기업으로 변신하는 과정에서 지나치게 비대해진 조직과 운영에 원인이 있었다. 

미국에서 로딕이 저지른 가장 끔찍한 실수는 미국 내 프랜차이즈 점장을 비즈니스 마인드가 없는, 순수한 운동가들로 채운 것이었다. 그들은 기업가적 역량은 물론, 관리자의 능력도 형편없었다. 그럼에도 그들의 고용될 수 있었던 것은 그들 자신이 환경운동가이자 교사, 사회운동가였기 때문이다.

”프랜차이즈점 사업을 시작한 첫해에 우리를 찾아온 사람들 중에서 손익계산서에 조금이라도 관심이 있었던 사람은 아무도 없었” 다. 로딕은 자신의 실수를 시인했다. 로딕이 아니었다면 꿈도 못꿀 일이었다. 

챈들러는 기업의 분산적인 관리구조를 창조적 혁신으로 묘사한다. 기업의 관리구조는 크게 네 가지 시기로 나눠지는데, 우선 대기업들은 공격적인 팽창에 재능이 있는 기업가들에 의해 설립된다. 그 다음에 대기업들은 자원과 시설을 합리적으로 운영하는 방법을 개발하기 위한 관리체계를 구축한다. 세 번째 시기에 대기업들은 신제품 개발이나 새로운 시장 진출을 통해 성장을 계속한다. 마지막 시기에는 분산적 관리구조를 도입하고 가용자원 사용의 방법을 합리화한다. 합리화는 불연속적이지만 정규적인 현상이다. 적어도 두 번째 단계에서부터는 소유권과 분리된 전문 경영인들을 최고 경영진으로 영입하는 것이다. 

1994년의 위기를 맞아, 바디샵과 로딕에게 새로운 관리체계의 필요성이 대두했다.

기존의 바디샵은 다국적기업으로서의 주식회사였고 이사회를 갖고 있음에도 불구하고 로딕의 리더십이 절대적이었다. 그러나 바디샵의 1994년의 위기를 토대로 그동안 불만이 누적되었던 전문 경영인의 반격이 시작되었다. 이 시기의 바디샵은 두 가지 경로로 문제를 해결하려 한다. 하나는 다국적기업으로서의 전문경영 관리체계를 갖춘 조직정비다. 이 경로는 사실 다국적 기업으로서 바디샵이 90년대부터 꾸준히 추진해오던 것이었다. 이 방법은 고용된 컨설팅 그룹과 전문 경영인이 추진했다.

그리고 다른 하나는 로딕의 기업가적 역량이었다. 로딕의 기업가적 역량은 사회운동가적이며, 창의적이었다. 로딕은 바디샵의 DNA, 가치를 가지고 있었다. 무엇보다도 로딕은 바디샵에 대한 강력한 소유욕을 가지고 있었다.

로딕에게

“기업은 자기 자식이나 다름없다. 자식을 낳아서 기르고 결혼시켜 자기 나름대로의 인생을 살아가게 만들지만, 자식은 어디까지나 내 자식이다. ”
 
(계속)